營(yíng)銷外包，是企業(yè)將營(yíng)銷活動(dòng)尤其是渠道的開發(fā)與管理全權(quán)委托給一個(gè)擁有專門技能和網(wǎng)絡(luò)的外部機(jī)構(gòu)，企業(yè)只是在戰(zhàn)略上進(jìn)行全程監(jiān)控和規(guī)定收益回報(bào)的下限，其他的營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)全部由外包機(jī)構(gòu)承擔(dān)；加之將生產(chǎn)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)也外包給了專業(yè)的外部機(jī)構(gòu)，企業(yè)可以將核心能力集中于“產(chǎn)品研發(fā)＋品牌經(jīng)營(yíng)”的關(guān)鍵性領(lǐng)域，以獲取巨額“凈值”回報(bào)。

　　　業(yè)務(wù)外包，一種策略性的價(jià)值增長(zhǎng)方式。

　　　當(dāng)越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)由于多元化和一體化所帶來的規(guī)模優(yōu)勢(shì)并不能產(chǎn)生靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)時(shí)，外包就成了現(xiàn)代企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段。

　　　業(yè)務(wù)外包，作為一種企業(yè)外部尋源行為，是“歸核戰(zhàn)略”和價(jià)值鏈優(yōu)化理論在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的有效運(yùn)用，它經(jīng)歷了一個(gè)由基于降低管理成本和資金投入的被動(dòng)減負(fù)到主動(dòng)剝離價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的策略性增效的轉(zhuǎn)變。1999年，企業(yè)外包全球高峰會(huì)議公布，全球快速擴(kuò)張的企業(yè)外包領(lǐng)域是人力資源管理、媒體公關(guān)管理、電腦信息、客戶服務(wù)和市場(chǎng)營(yíng)銷。

　　　據(jù)悉，在全球外包業(yè)務(wù)大的美國(guó)，有近90%的公司至少將一項(xiàng)業(yè)務(wù)外包。美國(guó)運(yùn)通早在十幾年前就在印度建立了后勤中心；鈴木汽車20世紀(jì)80年代進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)只管生產(chǎn)制造，營(yíng)銷全部外包給通用公司；意大利皮爾卡丹公司將90%以上的產(chǎn)品生產(chǎn)外包給發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，每年僅通過品牌和設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的輸出收入約為2億美元。大型企業(yè)大多通過外部企業(yè)為其提供服務(wù)，如計(jì)算機(jī)信息、廠房設(shè)施、財(cái)務(wù)收款、薪資給付、索賠處理、資產(chǎn)管理、短期人員聘用、公關(guān)、清潔和餐飲。還有一些企業(yè)以合伙、合資、第三者合約甚至是收購(gòu)、兼并以及戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式尋求外部資源的整合，以適應(yīng)公司外包業(yè)務(wù)的開展。

　　　從嚴(yán)格的意義上講，那種基于外購(gòu)或以資產(chǎn)結(jié)合為紐帶的外包只是一種“職能外部化”行為，并不是真正意義上的“外包”。就像我們與一個(gè)供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期供貨協(xié)議，保證原材料供應(yīng)一樣，那只是一種價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的外部延伸。作為一種策略性的價(jià)值增長(zhǎng)方式，它必須是一種真正意義上的職能“外卸”或者“托管”。英國(guó)的蓋伊和艾辛格在《企業(yè)外包模式》一書中，將外包定義為：依據(jù)服務(wù)協(xié)議，將某項(xiàng)服務(wù)的持續(xù)管理責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給第三者執(zhí)行。這是在專業(yè)化分工日益細(xì)致的前提下企業(yè)縱向非一體化的戰(zhàn)略選擇。正如Mahnke所強(qiáng)調(diào)的那樣，外包只是指由外部供應(yīng)商來完成原先在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的價(jià)值鏈活動(dòng)，是一種僅僅依托戰(zhàn)略性目標(biāo)和長(zhǎng)期的服務(wù)契約將企業(yè)某項(xiàng)職能“完全外部化”的行為。首先，外包代表了企業(yè)內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一種重新組合，意味著企業(yè)邊界的重新界定，而不是將外部供應(yīng)商納入企業(yè)的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理體系。其次，它必須是對(duì)外包價(jià)值鏈活動(dòng)成本管理的真正“剝離”，對(duì)于外包業(yè)務(wù)，企業(yè)沒有實(shí)質(zhì)性的運(yùn)作成本和資本滲透，購(gòu)買的必須是一種產(chǎn)生“凈值”的服務(wù)。

　　　企業(yè)外包協(xié)會(huì)提出企業(yè)尋求外包的十大原因是：降低和控制運(yùn)營(yíng)成本，改善企業(yè)焦點(diǎn)領(lǐng)域，達(dá)成績(jī)效表現(xiàn)，為其他目的釋放內(nèi)部資源，獲得無(wú)法由內(nèi)部得到的資源，促進(jìn)重整利益，處置管理困難及失控的業(yè)務(wù)，取得資本基金，分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，獲取現(xiàn)金注入。究其實(shí)質(zhì)，就是為了創(chuàng)造出更有彈性、專注核心業(yè)務(wù)的企業(yè)，憑借外包來強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)和改善客戶關(guān)系，提升企業(yè)的投資回報(bào)和績(jī)效水平。

　　　渠道嬗變，分銷職能外部化催生營(yíng)銷外包

　　　把企業(yè)不擅長(zhǎng)的價(jià)值活動(dòng)，比如物流、倉(cāng)儲(chǔ)、市場(chǎng)調(diào)查、促銷策劃、資本運(yùn)作等；或者相對(duì)而言難以增值，或者完全是成本支出的價(jià)值環(huán)節(jié)，比如生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理以及設(shè)備維護(hù)等，外包出去，精明的企業(yè)主大多能夠理解并樂于實(shí)踐。但是，對(duì)于將關(guān)乎企業(yè)長(zhǎng)期利益和核心競(jìng)爭(zhēng)能力的整體營(yíng)銷活動(dòng)，從市場(chǎng)策略到渠道管理甚至品牌經(jīng)營(yíng)一攬子外包出去的做法，許多經(jīng)營(yíng)者對(duì)其可行性和必要性抱有相當(dāng)程度的懷疑。由于中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷職能外部化（這里還不是嚴(yán)格意義上的營(yíng)銷外包）首先是在分銷職能上，然后才發(fā)展出調(diào)研、設(shè)計(jì)、促銷策劃、售后服務(wù)以及品牌整體運(yùn)作等外部尋源行為，因此，我們必須對(duì)國(guó)內(nèi)分銷職能外部化模式的演變做一個(gè)梗概式的回顧，深切感受一下中國(guó)企業(yè)由“營(yíng)銷職能外部化”到“營(yíng)銷外包”的發(fā)展歷程。

　　　■追求控制階段

　　　傳統(tǒng)的分銷職能外部化模式是金字塔式的多層次渠道模式。這種營(yíng)銷渠道就像美國(guó)學(xué)者麥克康門指出的那樣：“在支離破碎的網(wǎng)絡(luò)中松散地排列著生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商，它們?cè)诒３志嚯x的情況下相互討價(jià)還價(jià)，談判營(yíng)銷條件，并且在其他方面自主行事?！睙o(wú)論是代理制還是經(jīng)銷制，都存在個(gè)人收益的大化追求，這必然引起渠道成員的沖突，結(jié)果由于沖突反而導(dǎo)致交易費(fèi)用增加，收益受損。具體表現(xiàn)在生產(chǎn)商難以有效地控制營(yíng)銷渠道；營(yíng)銷回款困難；多層結(jié)構(gòu)有礙于信息的快速傳遞；利益的層級(jí)盤剝導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；終端管理缺乏力度；促銷活動(dòng)得不到積極的配合和執(zhí)行；售后服務(wù)質(zhì)量得不到保證；竄貨、降價(jià)傾銷現(xiàn)象屢禁不絕；還有店大欺客、貨架爭(zhēng)奪、灰色交易、與業(yè)務(wù)員聯(lián)手欺詐等，導(dǎo)致廠家維護(hù)市場(chǎng)的有序性和調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性的成本越來越大。

　　　為了有效杜絕這些現(xiàn)象的產(chǎn)生，提高對(duì)外部渠道的控制力度和減少交易成本，提升渠道的運(yùn)作效率，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者本著合作雙贏的利益驅(qū)動(dòng)原則，設(shè)計(jì)出垂直渠道系統(tǒng)和水平渠道系統(tǒng)的管理模式。

　　　垂直營(yíng)銷系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)就是把市場(chǎng)交易內(nèi)部化，通過縱向一體化的方式，將生產(chǎn)商、批發(fā)商以及原材料供應(yīng)商通過契約合作或收購(gòu)兼并方式建立利益共同體，由此管理、控制、協(xié)調(diào)每個(gè)渠道成員的利益，避免渠道瓦解和管理失控而產(chǎn)生更高的交易費(fèi)用。垂直營(yíng)銷系統(tǒng)的具體形式有三種。

　　　所有權(quán)式垂直系統(tǒng)：指一家公司擁有和統(tǒng)一管理若干家工廠、批發(fā)機(jī)構(gòu)和零售機(jī)構(gòu)，控制分銷渠道的若干層次甚至整個(gè)分銷渠道，綜合經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)、批發(fā)、零售業(yè)務(wù)。

　　　管理式垂直系統(tǒng)：指制造商和零售商共同協(xié)商營(yíng)銷管理業(yè)務(wù)，廠家在聯(lián)合促銷、提供定制化產(chǎn)品、信息共享以及技術(shù)和管理支持方面給商家提供援助，以確保經(jīng)銷商與廠家共同成長(zhǎng)。

　　　契約式垂直系統(tǒng)：指不同層次的獨(dú)立制造商和經(jīng)營(yíng)商為了獲得單獨(dú)經(jīng)營(yíng)達(dá)不到的經(jīng)濟(jì)利益而以契約為基礎(chǔ)組建的聯(lián)合體，包括特許經(jīng)營(yíng)、商業(yè)連鎖以及零售商聯(lián)盟等。進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)，企業(yè)可以在節(jié)省資本投入的前提下，不用自建經(jīng)銷機(jī)構(gòu)就可以通過擴(kuò)大外圍營(yíng)銷組織實(shí)現(xiàn)商品的價(jià)值。特許人和受許人在保持獨(dú)立性的前提下，經(jīng)過特許合作雙方獲利，是一種規(guī)模化、低成本的智慧型商業(yè)擴(kuò)張方式。

　　　水平營(yíng)銷系統(tǒng)是指營(yíng)銷渠道內(nèi)同一層次的若干家企業(yè)采取橫向聯(lián)合的方式，合資或合作開辟新的營(yíng)銷機(jī)會(huì)，組成新的渠道系統(tǒng)。營(yíng)銷學(xué)家阿德勒將它稱為共生營(yíng)銷。2004年7月，農(nóng)夫山泉和TCL開展的奧運(yùn)年異業(yè)聯(lián)合營(yíng)銷大行動(dòng)就是一個(gè)例子：在TCL產(chǎn)品體驗(yàn)區(qū)，不但有農(nóng)夫山泉的樣品堆頭，在其冰箱內(nèi)陳列的也是農(nóng)夫山泉系列產(chǎn)品，還標(biāo)示出“戰(zhàn)略合作伙伴TCL榮譽(yù)推薦”字樣，消費(fèi)者可以免費(fèi)品嘗。在農(nóng)夫山泉賣點(diǎn)，到處是TCL的海報(bào)、橫幅。為讓消費(fèi)者得到額外利益，TCL特地推出一批特惠機(jī)型，活動(dòng)期間憑農(nóng)夫山泉的產(chǎn)品標(biāo)簽可優(yōu)先購(gòu)買。這無(wú)疑也是分銷職能外部化的一種方式。

　　　■權(quán)利轉(zhuǎn)移階段

　　　2001年，唐·E·舒爾茨提出了著名的渠道對(duì)角線理論。他指出，隨著時(shí)代變化，渠道權(quán)利由初期的生產(chǎn)商擁有過渡到發(fā)展期的中間商擁有，終在步入成熟期時(shí)將由消費(fèi)者擁有。

　　　這一理論的提出，引發(fā)了人們對(duì)渠道權(quán)利的高度關(guān)注。因?yàn)榍罊?quán)力直接關(guān)系到渠道成員在渠道中的地位及對(duì)其他成員的支配能力，終表現(xiàn)為渠道獲利能力的大小。這一理論在世紀(jì)之交的中國(guó)市場(chǎng)得到了充分驗(yàn)證。由于互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的到來，使消費(fèi)者對(duì)速度的需求和個(gè)性化的消費(fèi)體驗(yàn)日益增強(qiáng)；再者，由于信息技術(shù)尤其是條形碼、POS、EOS、VAW等系統(tǒng)的廣泛使用，使得零售商能以非常低的成本獲取全面的顧客信息，信息中心的地位己由制造商轉(zhuǎn)移到零售商；加上多樣化的商品選擇、完善的售后服務(wù)、購(gòu)買過程的愉悅以及低成本的消費(fèi)方式，使得大型零售商在渠道中的討價(jià)還價(jià)能力日漸增強(qiáng)，企業(yè)分銷職能的外部化運(yùn)作遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。

　　　在美國(guó)、香港等競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，零售業(yè)巨人沃爾瑪、家樂福在渠道價(jià)值鏈中己經(jīng)占據(jù)了的優(yōu)勢(shì)地位。在中國(guó)市場(chǎng)上，為典型的是家電行業(yè)，國(guó)美、蘇寧等超級(jí)家電零售商實(shí)施跨區(qū)域的“圈地運(yùn)動(dòng)”，以實(shí)力向上游供貨商提出了苛刻的要求，根據(jù)自己對(duì)市場(chǎng)的研究提出產(chǎn)品開發(fā)方向，并自行決定采購(gòu)價(jià)格和促銷行為，嚴(yán)重動(dòng)搖了家電制造企業(yè)分銷職能外部化的基礎(chǔ)。

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